Наталија Пекиќ: Кохерентност и синергија

Во време кога директорите и менаџерите на речиси секое претпријатие се поттикнати на долгорочно планирање, семејното претпријатие кое е добро водено, може да биде модел

Автор: м-р Наталија Пекиќ, консултант за семејни компании, надворешен предавач на Економскиот факултет во Осиек

Секој ваш недостаток може да се претвори во конкурентска предност, ако имате доволно трпение. На пример, почнав да носам очила во средно училиште, кога тоа не беше „кул". Поради тие глупави очила, момчиња ретко ми приоѓаа, а тие што ќе се осмелеа, задолжително имаа коментар: Ти мора многу да си паметна штом носиш очила. И да се биде паметен не беше „кул". Ќе почнев да објаснувам дека очила носам само затоа што не гледам, што дополнително ќе ја искомплицираше ситуацијата. Неодамна, во едно истражување, прочитав дека речиси 70 отсто од мажите одговориле дека жените со очила им се поинтересни од тие што не носат. Значи, требало да се почека, иако во мојот случај – премногу долго.

Честопати кога ќе изговорите „семејно претпријатие", меѓу соговорниците се создава перцепција за мало или средно претпријатие, локално ориентирано, со семејни проблеми. Факт е дека одреден број „компании на мама и на тато" се вклопуваат во тој опис, но сепак, станува збор за претпријатија што придонесуваат за развојот на речиси секоја национална економија.

Голем број истражувања укажуваат дека во услови на стабилно економско опкружување, семејните претпријатија не заработуваат колку тие што не се во семејна сопственост. Но, при економска криза, семејните компании отскокнуваат.

 Конвенционалната мудрост вели дека единствената сопственичка структура на семејните компании им дава долгорочна ориентација, која другите претпријатија ја немаат. Но, малку се знае што, всушност, семејните претпријатија ги прави поинакви од несемејните. 

Голем број истражувања укажуваат дека во услови на стабилно економско опкружување, семејните претпријатија не заработуваат колку тие што не се во семејна сопственост. Но, при економска криза, семејните компании отскокнуваат. Тие се пофокусирани на флексибилноста и на отпорноста на претпријатието, отколку на перформансите. На тоа често ѝ претходи реинвестиција од добрите денови, која ќе овозможи преживување во лошите. Директорот на семејното претпријатие можеби има идентична финансиска мотивација или компензација како тој во несемејното, но семејните обврски што тој или таа ги чувствува, водат до различни стратешки одлуки и избори.

Во време кога директорите и менаџерите на речиси секое претпријатие се поттикнати на долгорочно планирање, семејното претпријатие кое е добро водено, може да биде модел.

1. Семејните претпријатија штедат и во добри и во лоши времиња

Семејното претпријатие може да го препознаете само што ќе влезете во него – за разлика од мултинационалните компании, тие немаат луксузни уреди. Еден директор на семејно претпријатие вели: Најлесно заработени пари се тие што не сме ги потрошиле. Додека безбројните корпорации користат берзански дотации, опции кои менаџерите ги претвораат во акционери и со тоа го намалуваат влијанието на конфликтот меѓу сопственикот и вработените, семејните претпријатија се исполнети со чувство дека парите на претпријатието се семејни и затоа трошоците ги држат под контрола.

2. Се држат подалеку од капитални инвестиции

Семејните компании се многу разумни за капиталните вложувања: Имаме едноставно правило – не трошиме повеќе од тоа што заработуваме! Тоа звучи здраворазумски, но тие зборови никогаш не сме ги слушнале од корпоративните менаџери. Во поголем број семејни претпијатија, капиталните вложувања мора да совладаат двојна пречка – прво, проектот мора да осигури добар поврат според нивните сопствени мерила, а потоа се проценува дали потрошувачката ќе остане под самонаметнатите лимити на претпријатието. Бидејќи се многу стриктни, семејните претпријатија вложуваат во силни проекти. Да, можат да пропуштат одредени можности што води до послаби резултати за време на експанзијата, но во време на криза – остануваат стабилни.

3. Имаат помали долгови

Во модерните корпорации, финансиски разумен износ на долгови се смета за добар. Семејно контролираните претпријатија, пак, долговите ги поврзуваат со кршливост и со ризик. Истражувањата покажуваат дека од 2001 до 2009 година, долгот на семејните претријатија се движел околу 37 отсто од капиталот, додека во несемејните, тој изнесувал 47 отсто. Како резултат на тоа, семејните претпријатија не беа присилени на големи жртви за да ги задоволат финансиските потреби за време на рецесијата. Луѓето мислат дека сме богати и храбри, вели директорот на семејното претпријатие – но, ние сме кукавици. Поголемиот дел од парите ги оставаме во претпријатието.

4. Се преземаат (аквизираат) помали претпријатија

Од сите менаџерски игри, најтешко е да се одолее на сјајот на аквизицијата. Носи огромен ризик, но може да донесе и огромни награди. Многу семејни претпријатија избегнуваат вакви договори. Ги фаворизираат помалите аквизиции, кои се поблиску до нивниот главен бизнис. Постојат исклучоци од тоа правило кога семејството е убедено дека неговиот традиционален сектор се соочува со структурни промени или кога чувствува дека апстиненцијата од индустриската консолидација може да го загрози долгорочниот опстанок на претпријатието. Семејните претпријатија претпочитаат органски пораст и повеќе се склони да развијат партнерство или зедничко вложување, отколку аквизиции.

5. Покажуваат изненадувачки степен на диверзификација

Мноштво семејни компании (на пример, „Волмарт") го задржале фокусот на основниот бизнис. Спротивно на финансиската мудрост дека е подобро да се направи диверзификација како поединечен инвеститор отколку на корпоративно ниво, повеќе од 46 отсто од семејните бизниси (наспроти 20 отсто несемејни), се впуштаат во диверзификација. Директорот на семејното претпријатие, кој претходно го цитирав, коментира дека колку повеќе рецесиското влијание станува подлабоко и почесто, толку повеќе и диверзификацијата се претвора во клучен начин за задржување на семејното богатство. Доколку еден сектор страда, бизнисот во другиот сектор може да генерира средства што ќе му овозможат на претпријатието да инвестира во иднината.

Седумте принципи покажуваат дека семејните претпријатија се кохерентни и синергични: секој принцип води кон друг.

6. Сè повеќе стануваат интернационални

Семејните претпријатија имаат сè поголеми амбиции за проширување на работењето во соседните земји. Најчесто порастот во странство го постигнуваат органски или со помали аквизиции и притоа многу се трпеливи при влегувањето на нов пазар.

7. Ги пронаоѓаат и ги задржуваат талентите

Доколку се спореди коефициентот на обрт на работна сила на годишно ниво, задржувањето на вработените во семејните претпријатија е на многу повисоко ниво. Лидерите на семејните компании силно ги нагласуваат предностите од долгорочното вработување: поголема доверба, блиски односи меѓу соработниците, посилна компаниска култура. Тие претпријатија имаат многу заедничко со тоа што Карлен Робертс и Карл Вик го нарекуваат „организација со високо ниво на доверливост". Генерално, семејните претпријатија не се потпираат на финансиската мотивација за да ги задржат вработените – фокусот им е на создавање култура на преданост, избегнување откази за време на криза, промоција на придонесите, инвестициите и на луѓето.

Седумте принципи покажуваат дека семејните претпријатија се кохерентни и синергични: секој принцип води кон друг. Штедливоста и малите долгови помагаат да се редуција потребата од откази, односно да се задржат вработените. Малите аквизиции значат и помалку долгови. Заштедените пари мудро се инвестираат, односно компанијата се држи подалеку од непроверени капитални инвестиции... Сите принципи меѓусебно се испреплетуваат.

Доколку продолжи трендот на забрзување на бизнис-циклусите, односно нивно претворање од добри во лоши, стратегијата фокусирана на флексибилноста и на отпорноста на семејните претпријатија може да стане поатрактивна за сите други претпријатија. Во глобалната економија, која се чини дека влегува од криза во криза со алармантна зачестеност, исплатата на помала добивка во подобри времиња за да се осигури опстанокот во лошите времиња, може да биде компромис што менаџерите со воодушевување ќе го прифатат.