Гоце Камчев, КАМ: Горди сме што ги донесовме ниските цени во Македонија

Придонесовме за зголемување на куповната моќ на нашите граѓани и тоа го гледаме како наш најхуман придонес во нашето постоење, вели Камчев 

Веќе 22. година КАМ упорно опстојува на својата девиза – квалитетни производи за ниски цени. Како првиот македонски хард-дисконт го пробиваше патот на пазарот во тешки пазарни услови, како успеа да ги придобие купувачите, па денес е на првата позиција како маркет во кој потрошувачите најчесто пазарат и најмногу го преферираат, во ексклузивно интервју за InStore зборува Гоце Камчев, сопственик и основач на КАМ. Со него разговаравме и за инвестицијата во нов логистички центар, за успехот на приватните трговски марки, за односот кон вработените, за претстојните промени на малопродажниот пазар...

Првата продавница на КАМ е отворена во 1999 година. Како се одлучивте за концептот на хард-дисконт во време кога тој принцип беше непознат за наши услови? 

Работата во приватниот сектор ја започнав како дистрибутер на увозни прехранбени производи. Со фирмата „Интеркам“ бев дистрибутер на многу големи европски компании како „Нестле“, „Д-р Еткер“, „Таи унион“ од Тајланд, „Балзен“, „Шолер“ и други. Станав член на меѓународната европска организација за дистрибутери. Таму дознав дека најголем дистрибутер може да има промет од 600 до 700 милиони евра, и тоа обично за специјалитети и посебни производи кои големите синџири на маркети ги продаваат во мали количини и не им се исплаќа сами да ги увезуваат. Перспективите за дистрибутер во мала земја како Македонија беа многу мали. Тогаш одлучив да започнам со малопродажба. За кратко време, за речиси една година, го отворив најсовремениот маркет „Камфуд“ во центарот на Скопје, на површина од 1.100 м².

За време на едно мое патување во Германија, посетувајќи различни маркети, влегов во „Алди“. Бидејќи четири години претходно живеев во Германија и често патував службено, овој синџир на маркети ми беше познат. Ама тогаш не го анализирав како бизнис, туку едноставно пазарувавме во „Алди“. Сега, десет години подоцна, почнав да го откривам „Алди“ како концепт и почнав да го проучувам. Ми оставија впечаток многу ниските цени, ограничениот асортиман, малкуте продавачи, производите изложени во картонски кутии, а некои и само на палети. Концепт кој за основа ги има ниските цени и сѐ е подредено на тоа, освен квалитетот на производите и платите на вработените. Ова беше концепт кој одговара на мојот карактер – рационалност, скромност, штедливост, квалитет.

Какви промени на пазарот воведе првиот македонски синџир на дисконти? Што беше пресудно за Вашиот успех?

На почетокот концептот не беше прифатен. Прометот беше многу низок. Не бевме прифатени ни од купувачите ни од добавувачите. Купувачите беа збунети, гледаа непознати марки, производи во картонски кутии, на палети, маркети без никакви декорации, со мал број производи. На купувачите им беше важно да има голем избор, на пример, пет вида чоколадо во различна амбалажа, убавиот изглед на маркетот, не гледаа на квалитетот. Со еден збор, не беа научени на штедење и покрај тоа што сме сиромашна земја. За разлика од нас во  развиените земји, како Германија, купувачите споредуваат квалитет, тежина и цена, и го мерат секој цент. Три години работевме со загуба. Утврдивме дека ако сакаме да успееме, ќе мора да работиме на менување на свеста на купувачите и на добавувачите. Но, тоа беше долг процес.

Бевме упорни и не се откажувавме од концептот. Секаде во маркетите пишувавме: „Споредете ги квалитетот, составот и цените на производите“. Под производите стоеше цена на 100 г или на 1 кг, со цел купувачите да станат свесни колку навистина купуваат за која цена. Ги пишувавме и составот и квалитетот на производите. Директно ги споредувавме квалитетот и цените на нашите производи со големите брендови. Ги позициониравме на пример едно до друго Милка 80 г и 100 г чоколадо од нашата марка Alpiko, произведена во Германија или Белгија, со потполно ист состав и 30% пониска цена.

Со текот на времето сфативме и дека не може целосно да го пресликуваме концептот на „Алди“ во наши услови. Добар пример како се прави приспособување на пазар со различен стандард, менталитет и инфраструктура ни беше синџирот „БИМ“ од Турција. Сопственикот на „БИМ“ беше од Турција, но идеен творец беше Дитер Брандес, поранешен член на извршниот орган на „Алди Север“.

Во Македонија за приближно 2 месеца ќе го отвориме новиот логистички и административен објект со површина на земјиште од 70.000 м² и објект од 18.000 м². Тој е направен по концептите на најсовремените логистички центри во Европа.

Со какви предизвици се соочивте на почетокот од работењето во поглед на ценовната конкуренција и преговарањето со добавувачите?

Ценовно бевме од почеток за 20% пониски од другите класични маркети. Купувачите во КАМ за истата сума пари добиваа многу повеќе. Постепено и другите маркети почнаа да ги коригираат своите цени. Затоа велиме дека ние ги донесовме ниските цени во Македонија, а со тоа и придонесовме за зголемување на куповната моќ на нашите граѓани. Ова го гледаме како наш најхуман придонес од нашето постоење и сме исклучително горди на тоа.

Добавувачите во почетокот не го разбираа нашиот концепт. Не можеа да пресметаат колку и самите заштедуваат соработувајќи со нас. Во меѓувреме многу работи се променија, но на сите ни претстои уште многу работа на полето на модернизација на соработката, со цел посигурен, побрз и поекономичен проток на стоките. 

Која беше најдобрата одлука за која сметате дека направила пресврт во работењето? Имаше ли и погрешни одлуки и како се справивте со нив?

Најдобрата одлука беше што бевме упорни. Мора да продолжиме со ширењето на мрежата од маркети и на други пазари за да обезбедиме поголеми количини во набавката, а со тоа и пониски цени.

Според Ваше искуство, дали ќе продолжи борбата за потрошувачите преку ценовната конкуренција или ќе се игра на друга карта? Дали КАМ планира да го промени начинот на досегашното работење и да воведе некои новитети?

Борбата за нови купувачи е континуирана. Тоа е конкуренцијата. Но, ќе се менуваат понудите, маркетиншките методи, артиклите, големината на маркетите, опремата...

Први ги воведовте и приватните трговски марки. Колкав е нивниот процент во вкупниот асортиман на КАМ? Како оди продажбата?

Сопствените марки се еден од најважните принципи на хард-дисконтот. Но, за да се воведат, треба да имате големи количини на набавка од конкретниот производ. Од тоа зависи и цената. 30% од производите на КАМ се приватни трговски марки, со тенденција да се зголемат на 60% во текот на следните две години.

Го проширивте работењето во Косово, а во 2016 година влеговте и на бугарскиот пазар. Кажете ни нешто повеќе, како се одвива работењето на КАМ на овие пазари? Можете ли да направите споредба на работењето на овие пазари со македонскиот пазар?

Македонскиот пазар е мал и не овозможува зголемување на прометот. Ако нема големи количини од еден производ при набавката, не може да се воведе сопствена марка (значи со пониска цена), што е неопходно за хард-дисконт. Оценивме дека пазар со население под 5 милиони жители не може да овозможи конкурентност и реализација на концептот. Поради тоа, донесовме одлука да одиме во експанзија на соседните земји.

Двата пазара, и косовскиот и бугарскиот, се разликуваат од македонскиот. Во Бугарија веќе 10 години се присутни големите европски синџири „Кауфланд“, „Лидл“, „Била“, пред тоа и „Пени“, кои учествуваат на пазарот со над 60%. Веќе се создадени навики кај купувачите за пазарување во дисконти. Асортиманот се разликува за околу 20% во однос на македонскиот. Во Бугарија во моментов имаме 17 маркети. Следниот месец ќе отвориме уште 2 маркети. До крајот на годината планираме да имаме 28-30 маркети. Кога се носеше одлуката на кои од соседните пазари треба да се прошириме, на врвот на приоритети беше Бугарија. Можеби за некој големата европска конкуренција ќе беше негативен фактор при оваа одлука. Ние размислувавме поинаку. Сакавме во директната конкуренција и присутност на високоразвиен европски пазар да видиме колку сме конкурентни, но и со секојдневното работење на истиот да научиме како истите функционираат.

Косово е сосема друга приказна. На овој пазар не е присутен позначаен европски синџир на маркети. Секако, нема дисконти. Па така, на овој пазар сме како на почетокот во Македонија – се трудиме да им го објасниме на купувачите концептот на хард-дисконт и придобивките од него. Добар дел од производите се различни поради верските разлики, се пазарува во поголеми пакувања, но сѐ уште нѐ поврзуваат навиките од живеењето во поранешната заедничка држава. Еден од најголемите проблеми претставува границата, која е бариера за полесна циркулација на стоката.

Во КАМ за работа во недела наместо законските 50%, се исплаќа додаток од 75%. Саботата се смета како ден за одмор и се надоместува со зголемен износ од 35%. Наскоро ќе го воведеме концептот на два слободни дена за секој вработен.

Најавени се нови инвестиции во нов логистички центар, како и нови сопствени маркети кои ќе бидат во ритејл-центри. Кажете ни повеќе за овие инвестиции? Дали планирате проширување на малопродажната мрежа на македонскиот и на другите пазари?

Во Македонија за приближно 2 месеца ќе го отвориме новиот логистички и административен објект со површина на земјиште од 70.000 м² и објект од 18.000 м². Тој е направен по концептите на најсовремените логистички центри во Европа. Сопствената дистрибуција е срцето на секој синџир на маркети, а особено на хард-дисконтите. Тоа овозможува драстично намалување на магацинските и транспортните трошоци. Уште поважно, квалитетот на производите во сопствениот магацин и дистрибуција е во наши раце. Протокот на стока преминува целосно под наша контрола. Свежината, роковите, ладниот синџир, оптималните количини, редовната достава во маркетите ‒ сето ова можеме да им го гарантираме на нашите купувачи. Со нашиот логистички центар конечно целосно ќе можеме да функционираме по сите принципи на најсовремените дисконти во Европа.

Во анализите на Агенцијата за вработување продавачите се меѓу најбараните професии. Дали КАМ сѐ уште лесно наоѓа кадар? Дали ќе ги продолжите стимулациите за вработените како во почетокот на пандемијата?

Сите земји во регионот се соочуваат со проблемот на недостиг од работна сила. Тоа особено се однесува на млад и високообразован кадар кој интензивно се иселува во развиените европски и подалечни земји. Ова ќе биде најсериозниот проблем за развојот на земјите од регионов. Тоа важи и за нашата компанија.

КАМ е свесен дека компанијата се нејзините вработени. Мислиме дека имаме натпросечни плати. Ги почитуваме сите законски одредби и неретко и ги надминуваме. На пример, во КАМ за работа во недела наместо законските 50%, се исплаќа додаток од 75%. Саботата се смета како ден за одмор и се надоместува со зголемен износ од 35%. Наскоро ќе го воведеме концептот на два слободни дена за секој вработен, нешто што во нашата бранша е исклучително тешко да се спроведе во целост. Балансот помеѓу работата и семејството е тема на која во континуитет ѝ посветуваме внимание и воведуваме подобрувања.

Задоволен и лојален вработен не се создава само со платата. Модерни и сигурни услови и алатки за работа, брза и темелна обука, можност за личен развој, флексибилност во однос на приватни проблеми, почит и транспарентни правила ‒ сето тоа долгорочно создава тим кој во компанијата гледа свој втор дом и сигурност.

Според податоците на „Таргет груп“, приходите на КАМ во 2019 година изнесуваат 149 милиони евра – за речиси 20 милиони евра повеќе од 2018, а добивката е за 1,5 милион поголема од 2018 година. Какви финансиски резултати бележи КАМ во 2020 наспроти 2019 година?

Приходите на КАМ во 2020 година изнесуваат 170 милиони евра. Разликата во 2020 година во однос на второрангираниот е 73 милиони евра, односно неговиот приход изнесува 57% од приходот на КАМ. КАМ е маркет број 1 на пазарот. Во моментов има 74 маркети на целата територија на Македонија.

Германското специјализирано списание „Лебенсмител цајтунг“ ве нарече „Македонски Алди“ во нивната анализа за влегувањето на „Лидл“ во Македонија, за која пишуваше и магазинот „InStore“. Сметате ли дека „Лидл“ е ваша директна конкуренција? Што, според Вас, ќе промени најавеното влегување на овој синџир во нашата земја? 

Доаѓањето на „Лидл“ ќе ја промени ситуацијата на пазарот. Впрочем, тоа се случуваше секојпат кога на нашиот пазар ќе се појавеше нов синџир. Домашните компании брзо учат и почнуваат да ги применуваат новите методи на работа. Пазарот се модернизира, навиките се менуваат, се зголемува динамиката на севкупниот развој, цените паѓаат, купувачите се позадоволни.

Уделот на хард-дисконтите ќе се зголеми за сметка на класичните маркети. „Лидл“ повеќе не е класичен хард-дисконт, а и нашите концепти содржат дополнителни разлики. Затоа ние не сметаме дека тој е најдиректна конкуренција за КАМ. Секако, тоа ќе ја зголеми конкуренцијата и ќе земе дел и од нашиот промет. Но, исто така, нашите купувачи ќе се уверат во конкурентноста на КАМ. Ценовно очекуваме мали разлики во однос на нашата понуда. А на нашите купувачи, исто така, ќе им се потврди дека нивниот КАМ и сега им нуди најголем дел од предностите на пазарењето во хард-дисконт.

Нашиот пазар не може да се споредува со ситуацијата на пазарот во Србија или во Хрватска кога кај нив влегуваше „Лидл“. Во Македонија, хард-дисконтите се присутни и во моментов. Концептот на ниски цени и висок квалитет е прифатен и нема да придонесе за толку големи промени и турбуленции.

Има ли место за странските, кога на овој мал пазар многу добро работат и локалните малопродажни синџири?

Секако дека ќе доаѓаат познати странски синџири. Ним им е потребен нов пазар зашто во сопствените земји тој е целосно покриен и заситен, и тие немаат веќе простор за експанзија. Голем проблем се царинските, санитарните и други контроли, кои го отежнуваат движењето на стоките.

Според Вашето искуство, како ќе се развива македонската малопродажна сцена, дали се очекува нејзино фрагментирање или окрупнување? Сметате ли дека и понатаму на тронот ќе бидат дисконтерите?

На пазарот ќе дојде до окрупнување на малопродажната мрежа. Голем дел од малите маркети ќе исчезнат, а и дел од средните ќе ја имаат истата судбина. Тоа е законот на концентрација, кој е потврден на сите развиени пазари.