Дарко Васелиќ: Со имплементација до конкретни резултати

За да не изостанат резултатите, потребно е имплементацијата да биде добро спроведена и плановите доследно да се применат. Вообичаено се утврдуваат акциски листи за спроведување на плановите, со цел да се обезбеди полесен и поедноставен мониторинг.

Пишува: Дарко Васелиќ, професор по дигитален маркетинг и автор на книгата „Влијанието на шопер-маркетингот врз категори-менаџментот“

Имплементацијата како фаза од менаџментот на категориите производи е тесно поврзана и испреплетена со фазите на планирање, организација и контрола. Откако ги поминале претходните чекори, партнерите во процесот на категори-менаџмент (трговците и доставувачите) имаат конкретен план што сега треба практично да го спроведат. Од оваа фаза се очекуваат конкретни резултати што се поставени при подготовката на планот. За да не изостанат резултатите, потребно е имплементацијата да биде добро спроведена и плановите доследно да се применат.

Вообичаено се утврдуваат акциски листи за спроведување на плановите, со цел да се обезбеди полесен и поедноставен мониторинг. Во нив се наведуваат активностите, времето што е потребно за одредена активност и тој што е одговорен за таа активност (табела 1).

За спроведување на утврдените активности, потребно е да се воспостави одредена организациска структура што може да ги реализира планираните активности. Од трговците и од доставувачите се очекува да создадат тимови од функционални поединци. Поединците треба да имаат знаења и способности, но да бидат и мотивирани да ги извршуваат активностите за успешно да се имплементира категори-менаџментот.

Само поединци што се на висина на задачата можат да создадат способни тимови за унапредување на целокупниот бизнис и да преминат од традиционален на тимски начин на водење бизнис и соработка со партнерите. При имплементација на категори-менаџментот неопходно е да се премине од функционален на тимски начин на организација.

Усвоените планови треба да бидат конзистентни со целокупната стратегија на партнерите во категори-менаџментот. Претходно партнерите треба да ги донесат главните одлуки поврзани со критериумите за категориите и поткатегориите, нивните перформанси, картата на целите итн. Дефинирањето на буџетот за имплементација на процесот на категори-менаџмент треба да биде транспарентно, особено затоа што најчесто доставувачите управуваат со буџетите за промоции во објектите. Освен тоа, партнерите во категори-менаџментот треба да бидат свесни и за влијанието од неговото воведување врз целокупното работење на трговците и на доставувачите, но и врз реакциите на конкурентите.

Само поединци што се на висина на задачата можат да создадат способни тимови за унапредување на целокупниот бизнис и да преминат од традиционален на тимски начин на водење бизнис и соработка со партнерите.

Добрата и прецизна имплементација на зацртаните планови во категори-менаџментот е од суштинска важност. Имено, овде се јавува проблемот затоа што луѓето кои учествувале во правењето на плановите најчесто не учествуваат во нивното реално спроведување на полиците во продавниците. Во оваа констелација на односи многу е важно вработените во продавниците да го разбираат целокупниот процес на управување со категориите и да бидат мотивирани да постигнат најдобри можни резултати. Во спротивно, добрите планови ќе имаат скромни резултати. Тоа се однесува и на трговците и на доставувачите.

И покрај сè, се очекува дека ќе има одредени разлики меѓу зацртаните планови и нивното спроведување на ниво на поединечни малопродажни објекти. Тоа генерално ги намалува перформансите, но речиси е невозможно да се избегне и треба да се предвиди во плановите.

За да се минимизираат тие разлики, неопходна е појасна комуникација меѓу категори-менаџерите и персоналот во продавниците. Истото се однесува и за доставувачите – мора да постои континуирана размена на информации меѓу менаџерот на брендот, КА-менаџерот и вработените во продавницата. Затоа, неопходно е вработените во продавниците и од страната на доставувачите добро да разбираат што се очекува од нив и да работат заедно за да ги спроведат плановите што е можно подобро.

Следно се наметнува прашањето за задачите, обврските и одговорностите на вработените во менаџирањето со категориите производи. Задачите и обврските на категори-менаџерите, како најзначајни за управувањето со категориите, произлегуваат од деловната филозофија на малопродажната организација. Тие се однесуваат на поставување планови за категориите (кои мора да бидат конзистентни со севкупните планови на компанијата), нивна имплементација и постигнување на целите од картата. Оттука произлегува и важноста на категори-менаџерите за целокупниот бизнис на малопродажната компанија, која ги има усвоено принципите на управување со категоријата производи. Тие стануваат столбови на работењето на малопродажните компании.

Најчестите грешки што се случуваат при практично спроведување на плановите за категориите и на активностите наведени во акциските листи можат да се отстранат со помош на следниве препораки:

• Детално да се разгледаат и одобрат плановите на лидерот на категоријата. Често се случува лидерите неправедно да ја искористат доделената позиција и да ги дискриминираат другите натпреварувачи во процесот на категори-менаџмент, што воопшто не треба да биде случај. Оваа практика беше предмет на неколку официјални дискусии во Европа и во САД. Една од нив е случајот со „Јунајтед стејтс тобако“, компанија која по судскиот спор мораше да му плати 1,05 милијарда американски долари за неправедна дискриминација на првиот конкурент. Конечната контрола на сите планови сепак е на трговецот.
• Рационализацијата на асортиманот треба да се гледа од аспект на потрошувачот. Откако ќе се направат сите потребни анализи, артиклите што непотребно зафаќаат простор на полицата може да се отстранат. Откако „Карфур“ го направи тоа, имаше неколку позитивни ефекти: го намали бројот на производи од 5 до 30% во зависност од категоријата; имаше стабилна продажба во првите месеци, која потоа се зголеми како резултат на подобриот мерчендајзинг и распоред на полиците; го зголеми профитот за 5% поради пониските трошоци за залихи; ги подобри условите за набавка поради концентрацијата на продажните количества.
• Да се синхронизира елиминирањето и воведувањето нови производи на полиците. Многу лесно може да се случи поради воведувањето нов планограм, одредени производи да се отстранат од полиците и да се вратат кај доставувачите, а новите производи што треба да го заземат нивното место да не се појават навреме во продавниците. Во овој случај на полиците има празни места и често, поради тоа, промоциите се одложуваат.
• При одредување на просторот на полица за одделни брендови/производи, неопходна е јасна комуникација со персоналот на продавницата. Тоа значи дека вработените мора на јасен и едноставен начин да одредат колку простор ќе биде одвоен за поединечни брендови и производи. Во овој случај може да има несогласувања со одделни доставувачи, кои сметаат дека се оштетени.
• Да се постигне согласност со клучните доставувачи во категоријата за уделот на полица. Со тоа се постигнува договор за планограмите, со што се избегнува доставувачот непотребно да ја троши енергијата во обидот да постигне поголем удел на полица.
• Да се обезбеди доволно количество производи пред почеток на промоцијата. Вообичаено е за време на промоциите да се остане без залихи, што создава лоша слика кај купувачот и ја отежнува работата на вработените во продавницата.