Стратешки прашања кои го одземаат сонот

Секоја компанија е дел од синџирот на снабдување. Секој синџир на снабдување се состои од низа врски и елементи, учесници и нивните односи, инпути и аутпути, како и стратегии и планови. Денес тие се многу сложени и тешки за управување 

Автор: Антонио Зрилиќ, основач на компанијата „Логико“ 

Секој менаџер го има, или треба да го има своето „чудовиште од плакарот“ во форма на прашања поврзани со судбината на неговата компанија поради кои го губи сонот. Денес, кога сме сведоци на различни нарушувања на пазарот, овие прашања се сè помногубројни. Прашањата што ве одржуваат будни може да вклучуваат (но не се ограничени на):

• Што ако останеме без голем клиент или што ако изгубиме 30 или 50% од нашите приходи?

• Што ако цената на енергијата (струја, гас, дизел) се зголеми за три, четири или пет пати?

• Што ако нашите стоки, суровини или некои клучни компоненти доцнат три, шест или девет месеци или нашиот клучен доставувач целосно ги откаже испораките?

• Што ако пропадне нашата производна линија која е одговорна за една третина или половина од капацитетот?

• Што ако цената на трудот се зголеми или не можеме да најдеме нов талент?

Ќе речете: Не е лесно да се размислува за овие прашања додека мораме континуирано да гаснеме мали пожари на сите страни. Или: Не сакам да размислувам за оние катастрофални сценарија кои и онака не можам да ги контролирам. Како прво, вие многу добро знаете дека тоа се всушност само изговори. И второ, можеби е новост за вас: можете да влијаете врз овие работи! Значи, ако не сте си ги поставиле овие прашања, можеби треба, или едноставно не сте проактивен менаџер.

За да имаме какви било шанси за управување со сложени системи, треба да имаме елаборирано едноставни модели.

 

Кога сме кај сценариото, има една интересна приказна како со создавањето на сценариото почнува сè. Правењето сценарио се појави во 50-тите години на воено поле во американската владина компанија „РАНД корпорејшн“. Овој метод ја опиша иднината во форма на приказна раскажана од луѓе од иднината. Овие приказни се нарекуваат сценарија. Во 60-тите, овој метод беше проширен на јавни и социјални прогнози, а во 1971 година Пјер Вак почна планирањето со помош на сценарија да го применува и на бизнисот во „Ројал Дач Шел“, и тоа како стратешка алатка. Еве ја приказната.

Во почетокот (70-тите години на минатиот век) имаше седум најголеми нафтени компании во светот, од кои најмалата беше „Ројал Дач Шел“. Таа компанија почна да експериментира со градење сценарија под водство на Вак и почна да поставува прашања за тоа што би значело за нафтената компанија ако има повеќекратно зголемување на цената на суровата нафта? Врз основа на овие сценарија беа елаборирани активностите што треба да се направат во секој предвиден случај.

Кога по две години се случи првиот нафтен шок (а подоцна и вториот) со драстично зголемување на цената на нафтата, подоцна преименуваната компанија во „Шел“ стана најголемата нафтена компанија во светот, која ја задржува позицијата до денес. Имено, кога беа исполнети условите од описот на сценариото, „Шел“ од фиоката само ги извлече студиите со практични активности кои треба да се активираат во тој случај. Другите компании, како и остатокот од светот, беа во шок, но „Шел“, едноставно исполнувајќи ја планираната стратегија, ги престигна и доминираше на светскиот пазар.

Секоја компанија е дел од синџирот на снабдување. Секој синџир на снабдување се состои од низа врски и елементи, учесници и нивните односи, влезови и аутпути, како и стратегии и планови. Денес тие се многу сложени и тешки за управување. Да. За да имаме какви било шанси за управување со сложени системи, треба да имаме елаборирано едноставни модели.

Зошто е невозможно да се управуваат сложените системи напамет? Едноставно затоа што ако не ги разработите моделите на тој сложен систем, тогаш вашиот мозок ќе го направи тоа наместо вас. Мозокот е многу ефикасен орган кој иако троши третина од вкупната енергија потребна за телото, тоа го прави многу продуктивно. Поради оваа причина, мозокот не се обидува да разбере сложени системи, туку ги поедноставува со создавање модели во главата. Сепак, проблемот е што овие модели можеби не се секогаш точни и не ја даваат најдобра слика за реалниот систем.

Со креирање сценарија и дизајнирање модели на синџирот на снабдување вие ја креирате иднината.

Тоа што им го препорачувам на моите клиенти е да бидат понапред од нивните мозоци и самите да развијат модели кои верно ќе го отсликаат нивниот синџир на снабдување, за да можат да донесат подобри одлуки врз основа на моделот. Како да донесувате одлуки користејќи модели? Мислев дека никогаш нема да прашате! Така, моделот на синџирот на снабдување, како и другите модели (на пример, модел на железница или авион), претставува вистинска слика, но не само слика. Имено, железничкиот или авионскиот модел е способен за возење, односно за летање и ги содржи речиси сите детали од оригиналот. Така, моделот на синџирот на снабдување ги содржи сите детали, учесници, ресурси, инпути и аутпути, како и односите меѓу нив. Може да реагира на ист начин како и оригиналот, па ни служи како „песок“ во кој можеме да си играме со различни сценарија.

И тука сме повторно на сценаријата. За да ја завршиме целата приказна, мора да ги имаме сите три елементи за да можеме да ја контролираме нашата судбина:

1. Модел кој е до некаде верен на сликата и можностите на вашиот синџир на снабдување;

2. Прашања од почетокот на статијата;

3. Сценарија, кои содржат критични компоненти или влијанија врз успехот на вашата компанија, колкава е веројатноста да се случи оваа ситуација, систем за рано предупредување за секое сценарио (да се знае дека тоа се случува) и мерки што треба да се преземат за да се избегнат негативни последици.

Конечно, да одговориме на изговорите кои обично ве тераат да не ги поставувате прашања од почетокот на овој текст. Вистина е дека не е лесно да се размислува за овие прашања кога треба постојано да гаснеме мали пожари, но работата на менаџерот не е да гаси пожари, туку да се занимава со стратегија, а дизајнирањето на синџирот на снабдување е стратешка работа. Вистина е дека не можете да влијаете врз катастрофалните сценарија во моментот кога ќе се случат, но не е точно дека не можете да се подготвите за тие сценарија.

Многупати реков дека нема нови работи под сонцето и, иако пандемија се случува еднаш на сто години, прекини и пречки во бизнисот се случуваат постојано (пречки на испораката се случуваат поради вулкански ерупции во Исланд, последиците од цунамито во Фукушима, прекин на Суецкиот Канал итн.).

Сега знаете дека со изговори и чувството на корисност додека ги гаснете пожарите во компанијата не додавате вредност на вашата компанија и дека само проактивноста може да влијае врз тоа што не е предвидливо. Можеби Питер Дракер најдобро го илустрира ова велејќи дека најдобриот начин да се предвиди иднината е да се создаде. Со креирање сценарија и дизајнирање модели на синџирот на снабдување - вие ја креирате иднината.