Карантинот, трговците и лојалноста

Тема во малопродажбата што не е соодветно истражена е темата за картичките за лојалност и комуникацијата за лојалност. Тимот на „Ритеил ситис“, односно меѓународни експерти за малопродажба, спроведоа истражување и открија дека имало три големи настани во лојалноста кои не привлекле големо внимание за време на првото заклучување на земјата во март - јуни 2020 година. 

1. Трговците ги надградија своите стари системи за лојалност (пластични картички, хартиена пошта) на нови системи (апликации, е-пошта, социјални медиуми).

2. Трговците проактивно контактирале со своите најдобри купувачи, честопати со посебни потреби, за да се осигурат дека можат да купуваат во безбедно време и да добијат пристап до основните работи.

3. Трговците беа во можност да менуваат поени и да ги наградуваат системите за да се приспособат на промените во начинот на купување и затоа ги наградуваа потрошувачите со нешто што им „требаше“ во време кога драматично се променија потребите.

Според нашето мислење, трговците што добро ги направиле овие три работи излегоа од првото заклучување на силни позиции, чувствувајќи се сигурни во своите деловни цели за 2021/2022 година.

Три студии на случај од времето на карантин: 

Лондон – Tesco Clubcard

Clubcard на „Tesco“ го користат 17 милиони корисници - околу 70% од сите домаќинства во Велика Британија. Со пандемијата се зголеми бројот на активни сопственици на картички за 2 милиона домаќинства. За да го искористи овој обновен интерес, „Теско“ повторно ја почна програмата за попуст на цените во септември 2020 година.

Тоа вклучуваше:

• премин на сите поголеми промоции (вклучително и попустите Fresh 5 на производи) на цените на Clubcard;

• комплетен пакет POS во продавницата и индивидуални налепници на полицата;

• POS пред продавницата за да се охрабри усвојувањето на Clubcard и преземањето на апликацијата;

• Реклами на ТВ, печатени, радио и социјални медиуми за да објават нова кампања;

• Ненадејни специјални понуди за Божиќ.Резултатот беше неверојатно корисен за „Теско“, овозможувајќи му да ја врати целокупната профитабилност за периодот 2020-2021, да го врати изгубениот удел на пазарот во однос на дисконтерите и да ги зголеми оцените за задоволство на клиентите и онлајн и во продавницата, истовремено зголемувајќи ги онлајн-нарачките. Оваа долгорочна инвестиција во „лојалност во трансакциите“ веројатно ќе му помогне на „Теско“ дури и за време на нејзиното враќање во нормалните модели.

Загреб - Konzum Zdavoljupci

„Конзум“, најголемиот супермаркет со целосна услуга во Хрватска, има картичка за лојалност Multiplus, слична на картичката на „Теско“, дизајнирана да гради лојалност на долгорочна трансакција. Сепак, компанијата ја призна потребата да се изгради „емоционална лојалност“ и тоа го стори со шемата за лојалност наречена Zdavoljupci, во која се вклучуваат и децата.

Програмата користи анимирани карактери/форми на овошје и зеленчук за да ги едуцира децата за здрави навики во исхраната.

Програмата почна во 2019 година и имаше неверојатен успех, но се соочи со голем предизвик во времето на ковид-19 во услови на заклучување. Иако компанијата веќе се префрли на дигитални награди и награди засновани на апликации, за време на карантините го зголеми бројот на ангажмани што ги направи во апликацијата и фреквенцијата на тие ангажмани.

Во верзијата 2020 година, програмата беше лансирана со некои забележителни разлики во споредба со претходните години:1. Нови карактери - пчели и инсекти - кои имаат цел да ја објаснат глобалната криза во животната средина и улогата што ја имаат пчелите и инсектите во гарантирањето дека шумите и вегетацијата овозможуваат ефикасност на системот за греење/ладење/проток на кислород на Земјата.

1. Гејмификација на клучните лекции - со примена и наградување на децата кои учат лекции и ги добиваат вистинските одговори во игрите.

2. Усогласување со учебната година и продолжување на училишните одмори (20.08 - 28.10.).

3. Комбинација со сезонско овошје и зеленчук карактеристично за одреден пазар што ја зголеми продажбата на категоријата за дури 10% и резултира со севкупно зголемување на потрошувачката на лојалните потрошувачи од 21%.Истанбул - Migros eSpor

Најуспешниот синџир супермаркети во Турција, „Мигрос“, се бори со новодојденците во е-трговијата, особено со неодамнешното доаѓање на Amazon Prime и локалните стартапи Getir и Yemeksepet. Инвестирањето во повеќе ангажмани во продавниците за борба против овие новодојденци едноставно не беше опција со постојните услови во пандемија. Како резултат на тоа, „Мигрос“ го усвои првиот дигитален план кој вклучуваше гејмификација, тестирање и учење и персонализација. Основно во кампањата за гејмификација беше креирањето на сопствената спортска платформа eSpor. Дигиталните турнири привлекоа повеќе од 15.000 играчи кои учествуваа на првиот турнир и повеќе од 1,5 милион гледачи на веб-страницата на компанијата. Вториот круг, почнат во ноември, привлече огромен интерес за спонзорства и на крајот П&Г имаше водечко спонзорско место со машките брендови Old Spice, Head & Shoulders и Gillette.

Резултатите се јасни: „Мигрос“ го зголеми уделот на пазарот за 60 основни поени во тој период – од 8,1 на 8,7. Во исто време, компанијата воспостави однос со 8 милиони лојални потрошувачи и 13 милиони сопственици на картички.Анализа на овие приспособувања на лојалноста

Аналитичарите се поделени на темата лојалност во повеќето аналитички публикации. Причината за лошите аспекти во анализите е едноставна. Повеќето аналитичари се обидуваат да го разгледаат елементот на трансакции во програмите за лојалност од потрошувачите.

Равенката во овој случај не е многу комплицирана. Примарната корист од трансакцијата за потрошувачот е да добие:

1. Попуст на производи што потрошувачот ги купува редовно;

2. Изненадување со нешто посебно, како ваучер или билет за забавен парк, што најдобро функционира кога не се бара или не се очекува;

3. Шанса да заработите „поени“ (или налепници, марки и сл.) кои потоа се користат за купување нешто сосема друго од она што потрошувачот обично го купува.

Првата основна причина зошто потрошувачите избегнуваат програми за лојалност е дека е потребен преголем напор, а втората е тоа што тие никогаш не ги претвораат своите стимулации за лојалност во нешто што вреди.

Потоа, анализата на овие три придобивки не треба да биде многу тешка. Или попустот е еластичен во цената, или изненадувањето е добро, или заштедите да се добие нешто сосема друго вреди да се вложат. Анализата се потпира на начинот на комуницирање на програмата, дали потрошувачот може лесно да забележи „вредност“ и колку трговците бараат од потрошувачот да направи нешто надвор од вообичаената рутина за купување.Иако најдобрите трговци го уверуваат потрошувачот дека постигнал нешто посебно, нивниот проблем лежи во неможноста потрошувачот да го исплати остварувањето. Пример за овој неуспех е собирање поени за лојалност што потрошувачот никогаш не ги користи или подарок-картичка на која вкупната сума никогаш не успева да се искористи пред истекот на рокот.

Ова несовпаѓање доведува до основни причини зошто програмите за лојалност згаснуваат со текот на времето.

Првата основна причина зошто потрошувачите избираат да избегнуваат програми за лојалност е дека е потребен преголем напор, а втората основна причина зошто потрошувачите се откажуваат од програмите за лојалност е тоа што тие никогаш не ги претвораат своите стимулации за лојалност во нешто што вреди.

Кога прават анализа, аналитичарите забораваат дека треба заедно да ги разгледаат и првите и вторите основни причини за да видат колку се задоволни потрошувачите од програмата за лојалност. Првиот е лесен за гледање: колку потрошувачи се во програмата и колкав процент често ја користат? Второто е многу тешко да се види: колку потрошувачи ги претвораат своите собрани поени во награди пред истекот на рокот или колку од нив сметаат дека конверзијата вреди да се инвестира? За да се разбере ова, потребна е анализа на регресија во одредено време, што е доста сложено и ги надминува вештините на просечниот менаџер на малопродажба.Алтернативни начини да се анализира лојалноста - гледајќи на повеќе од трансакциски кориснички награди

Постои излез од дилемата опишана погоре. Алтернативен начин за анализа на успехот на програмата за лојалност ќе биде фокусирање на лојалност од страна на трговецот или давателот на услуги.

Целта е да му се даде на трговецот или давателот на услуги нешто што не чини многу или ништо, но што потрошувачот го смета за вредно. Ова лесно може да се направи со користење стандардни извештаи за добивка и загуба за програмата за лојалност. Трговците што се обидуваат да избегнат објавување лојалност во стилот на P&L обично никогаш не го гледаат очигледното.

Таквиот пристап кон наградување на лојалноста е обично првата причина зошто програмата за лојалност не успева: малопродажната програма чини малку или ништо. Размислете за момент: ако продавачот троши малку или ништо на нешто, каква е таа вредност за потрошувачот? Програмата за лојалност треба да има оперативни трошоци, а тие оперативни трошоци треба да бидат ставени на страната на малопродажбата, а не на страната на партнерот за P&L.

Добрите трговци, оние со P&L базирана на лојалност, можат да забележат успех. Ова потоа им овозможува да „играат игри“ со мал пристап без пристап до трошоци. На пример, тие би можеле да убедат компанија што обезбедува места за паркирање на трговецот да им ги обезбеди поевтино или бесплатно. Слично на тоа, можете да побарате од голем добавувач да му даде бесплатни или намалени производи на трговецот.Во исто време, овој пристап може да доведе до друга причина зошто програмата на лојалност се распаѓа. Кога малопродажбата работи на високо ниво, тогаш партнерите профитираат кога даваат нешто за да останат во добри и стратешки услови со трговецот. Но, ако продавачот работи лошо, партнерите губат давајќи во програмата за лојалност со побрзо темпо отколку што би сториле ако воопшто не учествуваат. Затоа тие се откажуваат од програмата за лојалност и таа станува помалку возбудлива.

Резултат: Кога бизнисот се одвива лошо, трговците треба да доделат повеќе оперативни трошоци за лојалност на процентуална основа отколку кога бизнисот оди добро. Тие, исто така, треба да вршат помал притисок врз партнерите да учествуваат во програмата за лојалност.