Керни: Поврзување на луѓето со целта

Целта го ослободува огромниот потенцијал на луѓето и ја поттикнува нивната имагинација и мотивација, а истовремено ги задржува и вработените во компанијата.

Извор: „Керни“, www.co.kearney.com

Целта е важна. Лидерите на компаниите го знаат тоа и многумина преку пораките на брендот ги промовираат компаниските напори за создавање подобра иднина. Но, премногу често постои значителен јаз меѓу целта на компанијата и реалните достигнувања, односно премногу разговори, а недоволно дејствување. Истражувањето на „Керни“ покажува како се јавува тој јаз. На пример, додека една третина од анкетираните извршни директори веруваат дека нивните компании се стремат кон целта и добро функционираат, само половина од средните менаџери во овие организации се согласуваат со тоа.

Луѓето бараат цел преку нивната работа, а недостигот на цел во нивните компании беше главен фактор што наведе многумина да ги напуштат работните места за време на „големата оставка“. Овој феномен почна на почетокот од 2021 година и е тековен економски тренд, во кој вработените масовно даваат отказ од своите работни места. Некои економисти ја опишуваат „големата оставка“ како генерален штрајк. Компаниите што не преземаат акција околу благосостојбата, довербата и можностите за личен развој на нивната работна сила, забележуваат значителен одлив на таленти. Вработените веќе препознаваат дека „рамнотежата на силите“ ја промени насоката на пазарот и бараат можности кај работодавците што ја нагласуваат целта. Компаниите треба да направат повеќе за да им помогнат на вработените да се чувствуваат поврзани со нешто поголемо, за што можат да придонесат и да се гордеат.

Вработените веќе препознаваат дека „рамнотежата на силите“ ја промени насоката на пазарот и бараат можности кај работодавците што ја нагласуваат целта.

Разбирање на предизвикот

Тековните модели на работа помагаат да се поттикнат напорите кон поцелисходни работни средини. Работоцентричната култура, која сè повеќе се практикува во ерата на работа од дома, негативно влијае врз работата и личниот живот на луѓето поради големиот обем на работа, долгите часови и големиот стрес. Командните структури во една компанија што се поставени одозгора-надолу, во кои целите и приоритетите се дел од извршниот пакет и се наметнуваат, не предизвикуваат чувство на сопственост или автономија кај вработените.

Корпоративниот акцент на „достигнувањата“ преку евалуација и напредување ги ограничува креативноста, учењето и преземањето ризик, спречувајќи го потенцијалот за личен развој на вработените. Конечно, недостигот на можности да се работи на проблемите што навистина се важни за вработените и недоволниот увид во влијанието на личните напори ги наведува вработените да имаат слабо чувство за целта.

Едноставно, се забележува значителен јаз во целта, и покрај заложбите на бизнисите да им служат на вработените и на другите партнери, наместо само да ги наградуваат акционерите. Повеќето организации ја разбираат, се обврзуваат, планираат, па дури и ја мерат нивната цел, но голем дел од нив сметаат дека преточувањето на добрите намери во акции е голем предизвик. Всушност, помалку од една третина од бизнисите се задоволни со тоа колку добро ја имплементираат целта во нивните основни операции. Тоа чувство за цел брзо се намалува ако се оди подлабоко во организацијата. Додека повеќето од директорите што се на највисоки позиции сметаат дека нивните компании добро функционираат стремејќи се кон целта, тоа верување постепено се намалува кога ќе се навлезе во рангот на средниот менаџмент и е особено ниско кај вработените од првите редови – тие што ја извршуваат главната работа во многу индустрии.

Создавање нови правила на ангажман

Компаниите што го прифатија хибридниот начин на работа (од канцеларија и од дома) за да им помогнат на вработените да бидат безбедни за време на пандемијата, ги променија правилата за ангажман во организацијата. За да се развијат и кодифицираат тие нови правила – што се прави, како се прави и што се наградува, човечките ресурси добија многу важна улога. Неопходно е лидерите да дејствуваат на автентичен начин и да бараат нови можности за ангажман за да ја спроведат целта во акција.

Секоја компанија ќе мора да креира стратегии кои ќе бидат во согласност со нејзините околности и предизвици. На пример, еден бизнис со вработени во првите редови и со вработени во канцеларија треба да се потруди да избегне создавање две различни класи. Работниците од првите редови мора да бидат на одредено место во одредено време, односно тие немаат можност да работат од далечина или со флексибилен распоред, а нивните работни услови станаа потешки за време на пандемијата. Компанијата треба да се стреми да најде начини како да одржи култура што покажува дека ги цени сите вработени.

Корпоративниот акцент на „достигнувањата“ преку евалуација и напредување ги ограничува креативноста, учењето и преземањето ризик, спречувајќи го потенцијалот за личен развој на вработените.

Поврзување на организациската со личната цел

Индивидуалните и организациските цели треба да се поврзат и да се создаде поддршка, флексибилност и чувство за сопственост – услови што вработените ги бараат во време кога нивната моќ е зголемена на пазарот на таленти. За многу лидери за човечки ресурси тоа се сосема нови услови за работа, бидејќи дури и во периодот на ниска невработеност работниците не ги напрегнаа мускулите, бидејќи станаа свесни за сопствената моќ на пазарот.

За да управуваат со очекувањата колку што е можно подобро, лидерите треба да го прецизираат тоа што е и што не е изводливо на работа. Како дел од овој процес на поврзување, бизнис-лидерите треба да бидат оригинални и да создаваат автентични дијалози за поддршка на овие напори.

На пример, една компанија спроведува лидерски форуми за да помогне да се размислува за тековните и посакуваните корпоративни вредности. На форумите се разговара и за целта, но тие повеќе се со помек пристап наместо со строги дефиниции со специфична терминологија.

Друга компанија забележала дека низата спротивставени приоритети меѓу нејзините групи акционери го отежнува дефинирањето на целта. Ситуацијата се усложнила поради фактот што поединците во групите имале различни потреби, во зависност од нивната моментална животна фаза. До извесен успех дошло откако лидерите на групите биле обучени како да водат автентични дијалози, што се покажало како многу персонализирано искуство, наместо да се пристапи шаблонски. Лидерите биле мотивирани да го развиваат сопствениот уникатен сет на вештини.

Лидерите треба да ја живеат целта

Секторот човечки ресурси има значајна улога при дефинирањето на организациската цел, која потоа треба да стане реална за вработените со тоа што тие ќе ја вградат во секојдневното работно искуство. Сè треба да почне со обука и подучување на директорите и менаџерите како да бидат вистински емпатични и грижливи. Тоа не е еднократна работа – лидерите мора да ја водат и секојдневно да ја имплементираат целта, што ќе ги направи инспиративни модели за тоа како целта да се реализира во дело.

За компанијата:

„Керни“ е глобална консултантска фирма за менаџмент, со мрежа од над 3.600 луѓе што работат во повеќе од 40 земји. Соработува со повеќе од три четвртини од 500-те најголеми американски компании на листата на „Форчн“, како и со највлијателните владини и непрофитни организации.

Автори на текстот:

Нети Бардваџ, партнер; Стивен Бергер, партнер; Најџел Андраде, партнер; Ајра Габермен, партнер.