Керни: Квалитети на добриот лидер во „ненормалноста“

Лидерите мора да го моделираат правилното однесување и да ги кажат вистинските работи за да ја всадат, инспирираат и зајакнат корпоративната култура. Но, тие сега имаат и нови одговорности...

Извор: „Керни“, www.co.kearney.com

Ефективното лидерство е клучно за перформансите на компанијата. И покрај големата промена што продолжува да се случува во бизнис-светот, од лидерите сè уште се очекува да го водат вистинскиот пат во „ненормалноста“.

Лидерите мора да го моделираат правилното однесување и да ги кажат вистинските работи за да ја всадат, инспирираат и зајакнат корпоративната култура. Но, тие сега имаат и нови одговорности – од една страна, треба да ја развиваат продуктивноста во компанијата, а од друга, да им дадат приоритет на благосостојбата и менталното здравје на вработените. Оваа ситуација е чувствителен акт за баланс што носи нови одговорности, притисоци и барања за лидерите, изискувајќи од нив да го рафинираат стилот и начинот на кој дејствуваат во компанијата.

Се јавува итна потреба да се редефинира кој и зошто е лидер. Традиционалните квалитети што ги поврзуваме со лидерството сега се само „карти на маса“, а на ефективните лидери потребен им е ажуриран и проширен пакет-алатки со можности. Освен што треба да се грижат за своите тимови, извршните директори и лидерите, исто така, треба да се грижат и за благосостојбата на вработените за тие да продолжат да го вложуваат најдоброто од себе во работата.

Лидерите треба да најдат начин како да го одржат тимското чувство и да ја зачуваат организациската култура додека ги комуницираат корпоративните вредности и го усогласуваат сопственото однесување.

Променети услови

Многу работи се променија во светот на бизнисот од почетокот на 2020 година. Една од најголемите промени во начинот на работа несомнено беше и тоа што значителен процент од вработените почнаа да работат од далечина. Со оглед на тоа што работата сѐ повеќе станува мобилна, а вработените се физички раздалечени, меѓусебните интеракции во тимот и спонтаните можности за формирање и развој на врски и односи се намалија. Недостигаат и неформалните, спонтани разговори, кои се заслужни за создавањето голем дел од иновативните идеи. Онлајн-алатките, како што се видеоконференции или софтвер за работа преку интернет, се многу корисни технологии, но тие не можат целосно да го надминат големиот празен простор. Лидерите треба да најдат начин како да го одржат тимското чувство и да ја зачуваат организациската култура додека ги комуницираат корпоративните вредности и го усогласуваат сопственото однесување.

Лидерите, исто така, треба да решат неколку други нуспроизводи и последици што се јавуваат од работата преку интернет. Една од нив е потребата да им веруваат на резултатите, што подразбира лидерите да се чувствуваат сигурни дека вработените можат да дејствуваат на самомотивирачки начин и да ја завршат работата најдобро што можат. За дел од менаџерите, може да биде предизвик фокусот да го насочат кон излезниот резултат (наспроти кон активноста) кога не можат да ја „видат“ секојдневната работа што се одвива во канцелариите и во просториите за состаноци.

Друг предизвик е фактот што животот на вработените дома станаа премногу интегриран. Неопходно е да се повлечат и почитуваат границите за да се одржи рамнотежата меѓу работата и приватноста, кога и двата аспекта се случуваат под ист покрив. Лидерите треба да ги постават тие гранични линии. Првиот важен чекор за да се постигне рамнотежа е да се дефинираат часовите кога ќе се одржуваат онлајн-состаноците. Друга практика е да се утврдат деновите „без состанок“ за да им се овозможи на вработените во текот на тој период да се посветат конкретно на работата. Дури и употребата на камерата по избор, а не како задолжителна за време на видеоконференциите, може да обезбеди чувство на олеснување. На луѓето им треба време за размислување и декомпресија, кое недостига во светот на „Вебекс“ и „Зум“ во кој сега работиме. Лидерите треба да покажат дека границите меѓу работата и приватноста на вработените се важни и ценети.

Искреноста, емпатијата, довербата и флексибилноста се меѓу лидерските карактеристики што се клучни за перформансите на компанијата, тимската продуктивност и благосостојбата на вработените.

Круцијални квалитети за лидерите

Со толку многу промени, дефиницијата за лидерството природно се проширува и опфаќа квалитети што се зголемија по важност за време на „ненормалноста“. Искреноста, емпатијата, довербата и флексибилноста се меѓу лидерските карактеристики што се клучни за перформансите на компанијата, тимската продуктивност и благосостојбата на вработените. Страста и намерата исто така треба да се засилат. Повеќе од кога било досега, т.н. меки вештини и емоционалната интелигенција се од суштинско значење за сите што ја играат улогата на менаџери и лидери. Всушност, сега тоа се лидерски вештини. И личниот пример станува уште поважен – и покрај ограничените можности за лична интеракција, постапките на лидерите треба да бидат јасни, доследни и видливи.

Со оглед на тоа што се поблиску до вработените, менаџерите од средното ниво треба да се здружат со извршните лидери за да ги водат, штитат и да дејствуваат на слични начини, зајакнувајќи ги корпоративните вредности и значително зголемувајќи ја грижата за колегите. Со оглед на непосредната комуникација со тимовите, менаџерите мора да посветат големо внимание на суптилните индиции за тоа како работат членовите, за да можат да интервенираат и да помогнат кога е потребно, но и да внесат доза на позитивност.  Тоа е тешко да се направи во нормални околности, а особено е потешко да се постигне во услови на дисперзирани работни ангажмани, каков што е случајот денес.

Секој што има лидерска, управувачка или надзорна улога мора да помине низ обука за тврди и за меки вештини, соодветни на начинот на водење и управување во оваа изменета средина. Неопходна е континуирана самоедукација за лидерот да може да ги направи своите луѓе да се чувствуваат поддржани и да даде јасен пример за позитивно однесување.

Како и професионалните спортисти, лидерите треба да знаат кога ја потрошиле енергијата и како да ја надополнат.

Потреба за самогрижа

Со толку многу нови одговорности, вклучително и потребата да се обезбеди продуктивност и да се следат здравјето и благосостојбата на компанијата и на вработените, постои ризик лидерите да не посветуваат доволно време на грижата за сопствената благосостојба. Чувствувајќи се стресно поради новите барања со кои се соочуваат, некои лидери отидоа дотаму што ги поместија датумите за пензионирање порано. Тоа многу зборува за притисоците со кои се соочуваат лидерите и претставува голема и несреќна загуба за компаниите, вработените и клиентите. Лидерите треба да научат како да ги разберат и отворено да зборуваат за сопствените нивоа на енергија. Ако не можат да зборуваат за тоа, тешко е да направат што било. Како и професионалните спортисти, лидерите треба да знаат кога ја потрошиле енергијата и како да ја надополнат.

Континуирана потреба за развој

Живееме во исклучително интересно време и сите знаци укажуваат на веројатноста дека работниот и личниот живот на луѓето ќе продолжат да се испреплетуваат. Исто како и кога се појавија мобилните телефони и технологиите за испраќање пораки, се намали можноста да се „исклучиме“ од работата. Како нуспроизвод од ова испреплетување, барањата од лидерите ќе продолжат да се диверзифицираат и да се интензивираат. Лидерите ќе продолжат да гледаат како се развиваат нивните улоги, дури и кога голем дел од вработените во компаниите ќе се вратат во канцеларија во наредните месеци.

Проширувањето на лидерскиот сет на вештини, развојот на стилот на лидерството, грижата за тимовите, обезбедувањето благосостојба на вработените, како и свесноста за сопствената енергија и здравје – се квалитети што ќе ги задржат лидерите ефикасни долгорочно во овие времиња на динамични промени.

За компанијата:

„Керни“ е глобална консултантска фирма за менаџмент, со мрежа од над 3.600 луѓе што работат во повеќе од 40 земји. Соработува со повеќе од три четвртини од 500-те најголеми американски компании на листата на „Форчн“, како и со највлијателните владини и непрофитни организации.

Автори на текстот:

Стивен Бергер, партнер; Нети Бардваџ, партнер; Ајра Габермен, директор; Франциска Нојман, консултант.